一、集团公司做定位战略规划的意义？
（一）克服组织熵增，避免资源耗散。伴随企业规模从小到大，产品数量从多到少，从单船到舰队，企业就升级为了“集团”，集团公司普遍面临着多品类、多品牌、多品项的现状，战略如何取舍、业务如何排序、品牌如何定位？在组织熵增之下，任何商业组织随着时间的推移，一定会变得臃肿、涣散、低效。 如何创建旗下业务可共享的核心竞争力？创建定位关联、高效协同的集团，这正是胸怀大志的企业家所关注的战略问题。伴随川菜文化广泛传播，川菜与火锅深受全国美食爱好者喜爱，“小产品，大市场”的川菜调料与火锅调料作为幕后英雄开始走到前台，川调企业越发受到资本市场的青睐！以华正奇定位咨询公司服务的友联食品集团为例，就受到了多家资本的关注，始创于1993年的四川友联味业食品有限公司，在刘元福董事长的带领下，历经28年的努力，集团公司以9家子公司的投入来布局产业链条，追求溯源终控与生态发展，产品线涵盖火锅底料、鸡精调料、川菜调料、鱼调料、复合调料、酱料蘸料、郫县豆瓣等9大产品系列，300多个品项，营销网络遍布全国31个省（直辖市、自治区），获得“四川省著名商标”、“四川省工商联川菜调料商会会长单位”、“四川省高新技术企业”“农业产业化经营省级重点龙头企业”等荣誉。集团一天天壮大、产品一天天增多，克服组织熵增，避免资源耗散成为集团高层所关注的战略问题之一，为弘扬川菜文化，振兴川调产业，四川省川调商会会长、董事长刘元福先生坚定追求肌肉式增长而非赘肉式增长的战略升级决心，在定位战略项目启动之初，就做好了部署：先做集团层定位战略规划，再根据集团层定位战略为旗下“友联”和“川骄”等核心品牌做定位战略规划，用底层逻辑去思考，用顶层逻辑来规划。（二）发挥集团优势，提升整体价值。无论是国企还是民企，无论是上市抑或未上市，从单业务单元企业发展成多业务单元的集团性企业，定位升级的关键是能否构建起集团优势，提升整体价值。为此，我们中国企业曾导入“阿米巴”、“精益生产”、“集团管控”、“组织设计”、“股权激励”、”商业模式”、“流程再造”、“信息化”等项目，使用先进理论与工具本是好事，但要注意：定位是第一粒扣子，第一粒扣错其他都会扣错。19世纪60年代，钱德勒深入研究美国100多家公司并出版了《战略与结构》一书，提出了“环境决定战略，组织适配战略”基本思想，被誉为“战略之父”的安索夫在《战略管理》一书中指出“企业应根据外部环境的动荡程度将经营战略和组织架构调整到相应的等级”，其实质是战略定位与战略配称必须耦合！许多企业家也曾向我们反馈，集团公司在缺乏精准定位的前提下实施其他咨询项目，效果往往不理想。定位不同则所需核心能力不同，定位不同则所需商业模式不同，定位不同所需组织架构不同......正如《大学》中的智慧“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣”。简言之，在商品市场，定位决定着市场空间与竞争优势，在资本市场，定位决定着企业的估值或市值！
二、集团公司定位战略规划的重点是什么？
开宗明义，我们给集团定位战略的定义是：用集团性组织与组合性业务去捕捉定位机会！包括横纵两个维度战略，以横向战略创建多定位关联，促进业务单元协同作战，以纵向战略优化资源配置与战略配称，促进定位价值最大化！（一）选择战场，即界定企业经营范围，筛选品类机会。筛选品类就是“选赛道”，有两个关键：其一，到底什么是赛道？是选行业、选产品？行业定义太宽，产品定义过窄，唯有“品类”宽窄有道，对内能指导业务设计与产品开发，对外能高效对接顾客需求，正像我刚才概况的“分类存、定位取”的心智规律，在大竞争时代，精确筛选或开创有价值品类的难度极大，正如有的企业家所形容的“如同大海捞针一般”，集团公司开创新业务、筛选新品类不同于单一业务企业，除了考量定位机会外，还要考量集团核心竞争力与定位关联等因素，因此，比单一业务企业更复杂；其二，到底什么是品类？现代服务、智慧物业、智能厨电、全屋定制、系统门窗、量子医疗、复合调料是不是品类？——是品类，但是“企业内部心智”中的品类，而非“外部顾客心智”中的品类。品类有真伪亦有强弱，比如：酱香白酒就比董香白酒品类空间大，火锅底料就比鱼调料品类空间更大。皆言舍得，难在取舍，基于定位机会进行业务取舍，最能考验我们的战略眼光与改革魄力了！（二）战场布局，即顶层规划品牌架构，布局业务单元。与传统业务规划有两大差异，其一，定位组群化及阶梯化。与传统业务单元分类、划分板块的逻辑不同（比如：白电业务群与黑电业务群，复合调料群与单一调料群），定位战略关键是依据外部顾客思考逻辑重构业务单元及分组，因此，业务单元及业务板块完全可能与之前的大相径庭，但必须更利于顾客理解与消费，另外，与依据波士顿矩阵规划业务组合不同，定位战略核心是依据定位机会大小进行排序，依据定位阶梯进行资源配置。其一，业务品类化及品牌化。推动“业务架构”转化成“品类架构”与“品牌架构”，基于集团层定位的边界与内在逻辑，布局业务单元，促进业务品类化与品牌化，顶层设计集团品类及品牌架构图，确立层级及其关系，关键要在约束条件下实现集团多个定位合力的最大化。
三、集团公司定位战略规划的难点是什么？
（一）难在定位关联。定位强关联成就强大集团，定位弱关联成就弱小集团，甚至是“集而不团”！我要特别强调的是“定位关联”，多数集团公司倾向使用“非定位关联”进行战略规划及业务布局，两个常见情形：其一，内部品类定义法。比如：旗下有K12、幼儿园、中小学、拓展训练、出国留学等业务，然后把品类定义为“大教育”或“现代服务业”，遗憾的是这不是顾客心智中的品类；其二，共享战略配称法。比如“共享生产配称”，即旗下多个产品共用一条生产线，再如“共用营销配称”，旗下多个业务共用一支营销队伍等等，共享初衷是价值充分挖掘或节约成本等，但如果缺乏内在定位关联，定位性浪费会远远高于共享所带来的成本节约，而且，生产与销售会有“不可承受之轻”现象，白酒业是很好的一面镜子，假如：五粮液、五粮春、五粮醇、五粮神共享品牌战略配称，1573、特曲、头曲、二曲共享营销战略配称，市场反馈会如何？诚然，在某个战略阶段，节约成本无可厚非，但要注意：哪些战略配称适合共享，哪些战略配称必须独立。分享一条规律：看定位是否兼容？兼容则可以共享，不兼容则不能共享，必须分离。此外，因为历史因素，集团成员只存在“股权关联”，并无“经营关联”，更不要谈“同心多元”，这类集团和投资平台差不多，对于这类组织，不建议称其为“集团”，正如我们一般不会把某只基金叫“集团”一样。对于这类战略难题，我们的经验是，之前没定位关联是建立传统战略逻辑基础上，如果更换定位坐标、创新战略逻辑，是有可能创建定位关联的，最起码创建部分业务单元的有限关联，即采取“主业定位关联+副业专业投资”模式。从无关联到有关联，从弱关联到强关联，从局部关联到全局关联，这是集团定位战略升级的关键！
（二）难在守正出奇。“散、弱、反、常、假、大、空”是七种常见的战略定位误区，而在集团层定位战略方面，以下四个误区会更突出：
“弱定位”现象：其一，抽象品类。白电、厨电、系统门窗、全屋定制等属于对接顾客需求时效率低下的“抽象品类”；其二，杂交品类。在一年一度的糖酒会上，各企业以“百大新品发布会”、“网红爆品选品会”为载体，纷纷推出“新品”，而新品能否成为“爆品”？关键在于定位的真伪与强弱。杂交品类很难成为“强品类”，很难成为“爆品”，牛奶是强品类，啤酒是强品类，奶啤就是弱品类，茶叶是强品类，白酒是强品类，茶酒就是弱品类。大家思考下：“火锅鲜肉粽”、“豆瓣牛肉”、“咖啡果蔬饮”是强品类还是弱品类？“常定位”现象：采取复制拷贝的逻辑或者原定位坐标系下寻找空位的策略容易诞生“常定位”，拿火锅连锁为例，牛肉火锅、毛肚火锅、鸭血火锅、鹅肠火锅、鸭肠火锅......，接下来，创业老板们只能从事“藕片火锅”、“大白菜火锅”，若根据常定位逻辑寻找与创建定位，很难出奇制胜。我们在服务友联食品集团期间，实地考察了郑州、北京、合肥、沈阳、上海、重庆、成都、西安等8个城市，电话访谈了山东、新疆、宁夏、黑龙江等4个销售区域，合计12个区域市场，在定位调研过程中发现，鱼调料品类处于深度分化阶段，在部分顾客心智中：好人家=酸菜鱼、周君记=香水鱼、胖子=麻辣鱼等等，若按传统的“寻找空位”的定位做法，定位答案可能是“XX鱼调料开创者”，但这种定位逻辑并没跳出传统的定位坐标系，虽然是定位，但是属于寻常无奇的“常定位”！“大定位”现象：对于具有一定规模且全国布局的集团公司，在经销商的不断呼喊下，在销售大区的频繁报告下，在竞争对手的爆品发布下，集团旗下一个个新品就会如雨后春笋般诞生，同时，企业视产品如同儿女，不惜代价万般呵护，用老产品滋养新产品，用老业务输血新业务，为此，企业家常慨叹：开发产品很容易，砍掉产品很困难！因此，多数集团公司拥有多品类、多品牌、多品项就不足为奇了，我们的客户不乏拥有全国销量龙头地位的企业，销售总量是第一，但品牌不是第一，盈利能力不是第一，“全国销量第一”是由于多品类、多品牌、多品项累计支撑起来的，简言之：处在“大而弱”而非“大而强”的状态。“定位”现象：企业集团如果缺乏精准的战略定位作为指南针，那么，在激烈市场竞争中及其他商业诱惑下，难免出现定位游移与配称游离等现象，比如，在研发与渠道两端能力间游移，在线下与线上两类能力间游移，在品类内外两界能力间游移，长此以往，虽有历史但无历史深厚积淀，并没有形成一个核心竞争力，更没有所有业务单元都可以共享的核心竞争力，当前，全球市场竞争越来越激烈，中国企业想要在大竞争中屹立不倒、独树一帜，构建独特的核心竞争力是根本大计。即使现在缺乏核心竞争力，也必须基于定位指南针，找到核心竞争力建设方向，据此方向努力运营、艰苦耕耘，坚决避免：定位穿刺不透，战略配称不够，假以时日，我们的竞争壁垒会越来越高，护城河会越来越深！希望我们中国企业家都能做到：用底层逻辑去思考，用顶层逻辑来规划！祝愿中国企业家能在未来全球市场竞争中，逆流而上，所向披靡！（来源：华正奇定位咨询创始人、正奇定位理论开创者 张浩）
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