中小家族企业治理之路

家族企业是指由家族成员控股或者控制一家或多家企业或企业集团。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都有着顽强的生命力。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。

在我国，十一届三中全会以后，改革开放政策催生了家族企业诞生的澎拜浪潮。国家对私营经济在国民经济中地位给予了充分肯定，宪法第十一条规定：“在法律规定范围内的个体经济、私营经济等非公有制经济，是社会主义市场经济的重要组成部分。国家保护个体经济、私营经济等非公有制经济的合法的权利和利益”。受到国家法律与政策的保护与支持，私营企业尤其占据私营企业绝大比例的家族企业得到了长足发展。近几年因整体经济形势与疫情影响，私营企业遇到了较大困难。从私营企业尤其是家族企业自身来看，管理粗放、决策失准、投资失误是导致困境的主要内因，进一步深究，而公司治理不完善是问题关键。

企业治理又名公司治理，是指以流程、制度、惯例等控制、管理公司的制度安排。各国公司治理分类主要有两种模式，一种是“英美模式”，一种是“德法模式”。前者对公司信息披露有严格要求,强调股东至上，突出公司治理中股东作为委托人作用，追求股东利益最大化；后者强调“非投机性”稳健经营，主张公司外部治理环境与不同利益主体参与的内部治理机制的平衡，也就是“利益相关者模式”。在公司治理模式的选择上，利益相关者模式日益成为一种主流的公司治理模式，利益相关者治理模式不只注重股东利益，而且注重企业的公众性、社会性、协调性，进而成为大企业、公众公司、上市公司推崇的公司治理模式。在该模式下，公司董事会是公司管理的受托人，受托人不仅要考虑股东的利益，还要考虑管理者、员工、供货商、消费者等的利益，其公司治理强调利益相关者的广泛参与，属于多边治理模式。全世界较大的家族企业发展到一定阶段、尤其到了上市公司阶段都非常注重公司治理的改进，利益相关者模式为越来越多的家族企业采纳，即使是较小的家族企业借鉴利益相关者治理模式的理念与方式也会对企业的稳定发展起到奠基石作用。

（一）家族企业治理优势在于：1、产权明晰、所有权与经营权统一。产权明晰对于中国企业来说可能很重要，一些地方企业（包括一些地方国企与平台公司），表面上建立了完整的公司治理结构，有的成了代理人或者内部人控制，其产生的问题主要有两个方面：一个是主要管理者经营者并非行业专家，对企业管理也不熟悉，官员气氛较浓；另一个是内部是寻租现象时有发生，一些地方企业违法案件高发就是例证。而民营企业，所有者不缺位，大部分中小民营企业所有者与经营者都是同样一批人，内部人寻租与发生道德风险的可能性会降低。2、内部交易成本较低。企业的交易成本可以分为外部交易成本与内部交易成本，如企业采购、销售、运输等可以看成外部交易成本。而招聘人员（含管理者）、内部流程、内部管理都会产生费用，这就是内部交易成本。家族企业管理层甚至部分员工相当熟悉，甚至是亲属朋友，大家为了把企业做起来，天生具有共同愿景与责任，内部信息较畅通，信息不对称性会减小，可以相互补位，内部监督不需要大费周章，所以内部交易成本较低。3、家族企业效率较高。家族企业高层管理者往往是家族地位最高或者最受尊敬的，家族文化往往是企业文化，内部指令畅通，决策、执行快，因而效率较高。

（二）家族企业治理之弊端：1、家族企业治理容易导致决策科学性、谨慎性不够。家族企业管理者权威很高，不少时候是老板一句话，下面就执行，而老板由于受自生能力限制，就算是一个能力超强的人也不可能对方方面面都考虑的周到，所谓智者千虑必有一失。何况企业管理涉及对宏观形势、政策研判、经济周期、市场前景、技术革新、产品开发、内部管理等复杂系统工程；同时内部缺少相应的制衡机制，内部提意见、说“不”的人较少，或者说了也不一定管用，对决策评估的充分性不够，决策失准现象较容易产生。在企业较小时，决策失误导致的损失可能不大，做错了容易调头，而当企业做得较大或者投资较大时发生决策失误可能是灾难性的。2、企业文化容易禁锢。企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括企业愿景、文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。企业文化在企业管理中处于金字塔顶端，企业文化的内涵需要随着时间、空间与企业的发展不断创新与丰富，而家族企业文化往往带有家族原生性，有较强的固性，而不能因时、因地、因势而变就会产生禁锢。我们还看到随着企业不断做大，会产生家族内部不同的利益集团，在企业利益或者剩余较小的时候不容易产生大的矛盾，当利益或者剩余较大的时候矛盾就会尖锐起来。这将对企业内部管理、协调、整体效益产生较大阻力。3、对人才进入会产生一定障碍。家族企业往往是有血缘、亲属关系的人在管理层占有重要位置，员工中也会有相当比例，这就容易导致亲属带有“特殊性”，外来者成为“普通性”，若再出现无意识的“照顾”与“偏袒”造成内外有别就会形成不公的情况，这种“不公”不仅会障碍人才的进入，也会造成已进入人才因“怨气”而离职的情况发生。

中小家族企业治理改革需要从企业自身改革以及法制建设和社会各界的共同努力。

（一）加强企业文化建设。一个长期经营的企业，甚至要做百年企业，一定需要好的企业文化。企业文化不仅是提几句口号，而是要在企业愿景、价值理念、内部管理、行为风格有自身特色又与时俱进，要不断充实企业文化的内涵。尤其在价值理念方面要均衡利益攸关方利益，不仅要考虑股东利益，还要考虑消费者、经销商、供应商利益；不仅要管理层利益，还要考虑员工利益；不仅要考虑企业自身利益，还要考虑社会效益。所谓欲取之必与之，要求久长必求均衡。

（二）建立企业内部公共平、公正。在企业人事管理、用工管理、薪酬管理等方面要以制度为标准，公平对待。对违反制度规定要公证处置，特别是在对待亲属与外聘人员要避免亲疏有别、因人而异。德配位是对管理层和员工基本要求，尤其是高管人员，其能力素质不达要求者不得居其位，反之其不良示范会对企业的发展将产生较大负面作用。若真情感难却，宁可家庭馈赠，也不可滥竽充数。

（三）改善企业治理机制。明晰企业三会一层管理边界，股东诉求可以在股东会或者通过董事在董事会表决中体现。董事会主要管理企业战略、投资、并购等重大事项以及超过对经营层授权的事项，董事会需要配备一定专家学者、企业家作为独立董事；经营层应当能够在董事会授权内独立行使经营管理权，并承担相应责任；中小企业可以不设监事会，但应当设立监事，遴选合适监事对企业经营管理重大事项及管理层人员实施有效监督。对于一些重大事项、尤其是重大投资应当聘请行业内外专家学者进行评估论证，甚至聘请中介机构评估，尽可能做到决策科学化、审慎化。同时建立实施过程审视制度，对决策失误制定补救措施，以避免重大损失。

（四）两权分离制度。对于条件成熟的较大企业，可以实施所有权与经营权分离，甚至是所有权与控制权分离。前者指有外聘人员担任企业总经理及其他高管人员，经营层在董事会授权内独立行使对企业经营管理，并承担相应责任；后者是指所有权人退到股东会层面，董事长聘请行业专家担任，这方面美的治理方式值得借鉴。当然这需要一定制度建设为前提，确保管理层不得损害所有权人利益、或者不作为情况发生。

（五）国家进一步完善法律法规、引导社会舆论。目的是使私有合法产权受保护得到更好落实，进而在投资、融资、信贷、税收、土地等政策方面与国有及其他企业组织获得平等待遇，促进各种所有制企业公平竞争、共同发展。

（六）建立透明、公开职业经理人制度。通过对职业经理人学历、过往经历、业绩、能力、职业操守全面动态评价，划分相应等次职业经理人任职条件并予以公示，为企业选聘职业经理人搭建好的平台。

（本文作者：田华茂 四川大学、西南财经大学客座教授；何洁 中国工商银行四川省分行授信审批部高级审批人）